刘文涛：打造再生医学高地上的科技高峰

山东大学香港校友会会长、爱姆斯坦生物科技公司总经理刘文涛

2021年3月，山东大学香港校友会会长刘文涛加入珠海横琴爱姆斯坦生物科技公司（以下简称“爱姆斯坦”），担任爱姆斯坦中国公司总经理。

刘文涛有丰富的企业管理和重组改革经验，曾参与华润集团对华源集团、三九集团、北京医药集团等大型企业的重组工作，并担任新组建的华润医药集团的副总经理。此后，华润医药集团逐步发展成为营业收入和总资产双双过千亿的大型央企医药平台。

在知天命之年选择进入再生医学领域，刘文涛自称是“带着一个创业的梦想和使命而来。”

据近年来相关行业研究报告显示，在以干细胞为核心的再生物医学领域——其全球市场规模将“从2020年的162.7亿美元增长至超过1310.8亿美元。预计在2021-2030年之间，年复合增长率将达到23.20%”。

在这个未来几年有望突破万亿人民币规模的新生市场，爱姆斯坦已深耕数年，现在想拿到更多市场份额。

爱姆斯坦中国公司2014年在珠海横琴成立，是一家创新型生物科技公司，致力于干细胞药物的自主研发和干细胞技术的临床转化，专注于自身免疫性疾病、退行性疾病、遗传性疾病等临床治疗和医学抗衰老领域，挖掘未被满足的医疗需求，通过先进、科学的干细胞综合治疗方案，提升疾病治疗效果，提高人类生命质量，同时推动中国及全球再生医学的发展。

值得注意的是：随着刘文涛的加入，被国际生物和医学界誉为“小诺贝尔奖”的获得者——美国麻省理工学院的Rudolf Jaenisch（鲁道夫－耶尼施）教授亦于近期应邀出任爱姆斯坦科学顾问委员会成员。由于在生物医学领域的突出贡献，耶尼施教授在2008年获得 Meira and Shaul G. Massry Prize奖（业内称“小诺贝尔奖”），并曾于2010和2011年先后获得美国总统科学勋章。

”耶尼施教授的加入，是公司吸纳全球顶尖科研人才，加速公司在再生医学领域研发进程的重要举措。刘文涛表示，其个人在未来几年的使命，将是与公司同仁一道，把爱姆斯坦打造为再生医学经济高地上的一座科技高峰，“不仅是中国的科技高峰，也是全球的科技高峰！”

圆梦之旅

此番履新爱姆斯坦，刘文涛认为是其在咨询公司和华润集团之后，水到渠成的一次“圆梦之旅”。

刘文涛曾先后担任华润集团人力资源部高级副总监、华润医药集团副总经理等高管职务。他不无感慨地回忆说：“我在集团工作13年半。赶上了中央企业的大发展，以及华润集团并购发展的高潮，这种经历是极其难能可贵的！”

在时代大气候与个人小际遇纵横交织的黄金岁月，刘文涛留下了一系列典型案例和具有行业示范意义的改革成果。

由于率先在华润集团内部提出“向（资本）市场要回报”的国企员工收入水平市场化改革路线，并在华润置地、华润电力、华润燃气、华润水泥等４家华润集团在香港的上市公司成功实施以“限制性股票激励方案”为核心的战略评价与激励制度，刘文涛被认为是“国企员工薪酬市场化改革”的探索者之一。

2017年12月，刘文涛在担任华润集团人力资源部高级副总经理期间，撰写的论文《华润（集团）有限公司三项制度改革的实践与思考》，获得国务院国资委所属的中国改革与发展研究会组织的“2017中国企业改革与发展优秀成果评选”二等奖。

这篇论文以华润集团在2015-2016年贯彻落实国家国有企业改革的方针政策为背景，系统总结了华润集团多年来在人事、劳动、分配等三项改革方面的创新成果，在业界产生了深远的影响。

据了解，华润集团经过持续的业务重组与整合后，目前拥有2000多家企业、37万多名员工，在如此一家超大型央企进行人力管理资源制度改革殊非易事，刘文涛却用通俗易懂的一句话总结其论文的要旨：人员能进能出、岗位能上能下，收入能多能少。

这种直抵事物根本、化繁为简的战略思考和治理风格，来自刘文涛10年管理咨询行业积累的实践经验，以及在管理技术等方面的系统训练。

1997-2007年，刘文涛曾担任美世咨询、韬睿咨询等咨询公司高管，历任咨询顾问、高级顾问，一直做到美世咨询华南区总经理、合伙人。

刘文涛庆幸自己在北京大学经济学硕士研究生毕业后的第一个选择。1997-2007年，是中国快速推进改革开放的10年，专业咨询公司提供的管理服务深受企业欢迎，中国管理咨询领域迎来一个小高潮。

刘文涛得到了跟众多行业巨头们一起成长的机会，他先后负责过中兴通讯、中集集团、招商国际、深航、厦航等重点客户在领导力发展、薪酬激励制度体系建设、人力资源制度优化等方面的咨询业务，还负责过美国联合航空公司的绩效管理体系咨询（芝加哥）、东风汽车集团任职资格体系规划和人力资源管理提升等主要客户的管理咨询业务，积累了丰富的服务案例与行业经验。

在此基础上，刘文涛逐渐形成对企业的独特洞察力和治理逻辑。比如，如何从外部观察一家企业的发展前景与人力资源问题。刘文涛给出三个维度：

第一、人力资源的组织体系是什么？

第二、人力资源的效能管理和效能体系。效能体系包括产值、利润、劳动生产率。

第三、人力资源的发展。包括科技创新、培训、招聘等内容。

这三个维度看似简约，却囊括了企业的主要优势与软肋。这个框架，同样适用于对爱姆斯坦的考量。

仅从技术积累和研发投入来看，该公司已在再生医学的创新前沿建立了自己的行业地位。其中，爱姆斯坦中国始终以技术创新为驱动，已成功建立拥有自主知识产权的三大技术平台：细胞定向分化技术平台，自体全能干细胞技术平台，干细胞基因编辑和修饰技术平台。

据刘文涛介绍，爱姆斯坦目前已拥有发明专利20余项。其研发团队在Science、Nature等国际期刊上发表学术论文200余篇，论文被引用次数超过2万次，其中影响因子在20分以上的论文近50篇。

由于在再生医学领域的突出贡献，爱姆斯坦近年来获得国家高新技术企业认定，入选广东省“珠江人才计划”、珠海市独角兽种子企业，获评珠海市创新创业团队、珠海市新型研发机构。

“形散而神不散”

见识过无数企业的起起落落之后，刘文涛更关注企业精神内核和战略格局的塑造。

专访中，他曾经回顾了数年前跟江苏一位朋友的交流。

那是在一次商务考察中，这位朋友跟刘文涛谈到了“经济高地”与“经济高峰”的概念，他说：江苏跟广东、浙江在中国一样都是经济高地，但是没有自己的经济高峰。浙江有阿里巴巴、广东有华为、腾讯，江苏缺少这样的“高峰“。

此番关于“经济高地”与“经济高峰”的讨论，激发了刘文涛更深入的思考。在刘文涛看来，未来将突破万亿规模的再生医学市场，既是一个宏观经济的细分领域，更是一个快速形成的经济高地。

在这样的高地上，爱姆斯坦将如何成长为其中的一个 “科技高峰”呢？

“要成就这样的使命，不仅取决于科技实力，更取决于领先的战略体系和企业文化。”刘文涛深有感触地说“科研创新，我们面对的其实不是成功，而是要学会如何面对失败。因为在科研创新中，更多的都是失败，而不是成功。”

一座“经济高峰”或者“科技高峰”级别的企业，其规模至少是千亿级，或者万亿级别的超大型企业集团，它需要的创新精神和治理体系是一般中小企业不可同日而语的。

有关企业的治理精髓，刘文涛回答过这样一个问题：一家拥有数十万员工的超大型企业，需要长期面对的挑战是什么？

刘文涛说：以前我在华润集团总部担任高管，然后到华润医药集团推动改革，这方面的感触比较深刻。对于多元化发展的企业，如何保证“行散而神不散”是首要的核心问题。

刘文涛进一步分享他的体会说，因为大型企业——不管中国的央企，还是国外的财团——从形的角度来看太散了。

比如，华润集团旗下有2000多家企业，有金融、地产、零售、啤酒、发电、医药等。你说华润雪花啤酒的企业文化能跟华润银行的企业文化一样吗？华润置地房地产开发的企业文化，能跟华润医药、华润三九等医药公司的企业文化一样吗？

所以无论是特大型企业，还是正在多元化发展的中小企业，首先要解决的关键问题是：如何保障企业做到“形散而神不散“？

在具体的方法论层面，刘文涛介绍了华润集团推动“形散而神不散“的三大管理体系，据说这三套管理体系在国务院国资委是挂了名的。

第一套管理体系是6S管理体系，侧重于战略性战略管理，包括业务管理。

第二套管理体系是5C管理体系，侧重于财务管理

第三套管理体系是人力资源TOP管理体系。

“华润集团的形散而神不散，就是靠这三大体系来保证。不管是做啤酒的，卖房子的，开超市的，做银行的，都按照6S、5C和TOP管理体系来进行管理。”刘文涛说：“作为多元化企业高层管理者，最大的一个命题或者持续不断的一个挑战，就是如何保证”形散而神不散“。大部分企业遇到的情况是什么呢？就是形散了，神就散了，这是因为背后缺少一套有效的管理制度和管理方法。”

据刘文涛介绍，在爱姆斯坦中国公司，已搭建了全球临床医疗合作网络，国内以北京、上海、广州、珠海为中心，与20余家三甲医院的30余位专家合作，共同推动10余个适应证的临床研究。在广东省政府和中科院院士及知名专家的共同支持下，爱姆斯坦与澳门大学共同成立“澳门大学－珠海横琴爱姆斯坦生物医学产业孵化基地”。同时，公司正积极筹建粤港澳大湾区再生医学园的建设。

未来有一天，爱姆斯坦也许同样面临“形散而神不散”的挑战——这就是刘文涛从顶层设计到日常运营，未雨绸缪、精心布局的原因。（文/顾林）