战略成本经营家邵圣东先生采访一：洞察及研判经营成本趋势，重塑管理新范式

当前，全球经济进入高波动、高通胀、高竞争的新常态，地缘政治冲突持续、大宗商品价格震荡上行、供应链格局深度重构，国内各行各业也从增量扩张步入存量竞争阶段，行业内卷加剧、利润空间持续压缩，降本增效已经从企业的“可选项”变成了“生存必答题”。

本次专访深耕成本管控体系搭建、经营效能提升、战略闭环管理领域18年的战略成本经营家邵圣东先生，曾长期服务于汽车制造、光伏新能源等多个行业，主导多家企业成本管理体系重构、数字化转型落地与经营效益提升项目，深度参与成本管理理论创新与实践落地研究，牵头构建经营成本管理“三层次”理论体系，形成“理论—架构—方法—工具—案例—落地”全链条解决方案，致力于帮助企业摆脱传统粗放式成本管理困境，以系统化、长效化、数字化的成本管理能力，支撑企业可持续高质量发展。

问：全球地缘政治冲突不断加剧，石油、天然气、贵金属、工业金属等大宗商品价格持续高位震荡且波动频率大幅加快，在这样的大环境下，企业推进降本增效工作，到底面临着哪些不可控、难预判的外部影响因素？

邵圣东答：

非常感谢主持人的提问，这个问题精准切中当前全球企业经营的核心痛点。当下早已不是简单的阶段性“成本上涨”，而是全球成本曲线系统性重构；外部成本影响从过去单一、线性、可预测，变成多元叠加、高度不确定，层层挤压企业利润，甚至关乎生存底线，我归纳为四大层面：

首先，宏观经济与市场层面，全球经济复苏乏力，国内终端消费与投资动能不足，行业内卷加剧，企业陷入“以价换量”的困境，上涨成本无法向下传导，毛利持续被侵蚀。CPI、PPI低位运行，消费者价格敏感，企业不敢、不能提价，成本只能内部消化；叠加产能过剩、同质化竞争激烈，客户压价、账期拉长，企业上下游丧失定价权，盈利空间持续收窄。

第二，供应链与原材料层面，铜、铝、锂、锡等大宗商品高位运行，原材料占成本65%–75%，是首要成本压力源；国际油价、海陆物流成本走高，推高全链条成本。地缘冲突、贸易壁垒推动供应链区域化重构，企业安全库存、冗余成本上升；AI带动芯片、铜箔、PCB基材紧缺涨价，制造、汽车、电子行业核心部件增本、缺货风险凸显。

第三，政策与合规层面，环保超低排放、能耗双控、安全监管趋严，企业设备升级、改造运维、合规检测费用大增；出口面临碳关税、贸易壁垒叠加关税上调，跨境经营成本与风险同步抬升。社保用工政策提高标准，最低工资、社保基数上调，人力合规成本刚性上涨。

第四，要素成本层面，人口结构变化，蓝领与技术工缺口大，人力薪资大幅上涨，招工难、留人贵；国内融资门槛提升，中小企业财务费用承压。数字化转型刚需下，云服务、软件系统涨价15%–40%，技术投入成为企业新增刚性支出。

综合来看，这些外部因素不是孤立存在的，而是相互叠加、交叉影响，让企业的外部成本不可控因素显著增多，价格波动周期大幅缩短。外部涨价不可控，内部压缩空间见顶,成本从“可控”变“刚性”；外部环境决定毛利底线,盈利从“管理决定”变“环境决定”；成本失控直接危及现金流与可持续经营,风险从“运营风险”变“生存风险”；传统控费失效，必须适配外部压力重构体系,管理从“事后核算”必须转向“外部对冲+结构降本”。

问：同行业内卷，企业竞争压力增大，企业在自身成本管理方面，面临哪些困惑？

邵圣东答：

企业内部当前凸显管控能力滞后于外部变化、资源配置适配不足、体系支撑力薄弱三大核心矛盾，不仅放大外部成本压力，更制约企业结构性抗风险调整，集中体现在五大方面：

首先，战略与经营方面，成本管理未融入企业整体战略，缺少匹配成本领先、差异化赛道的专属成本策略。产品业务结构失衡，产品线冗余同质化，低毛利、负毛利产品占比偏高，缺乏盈利导向的淘汰机制；非核心业务盲目扩张，挤占优质资源，单位产出偏低。定价、接单、采购、研发等关键经营决策依赖经验，缺少精准成本数据支撑。

第二，组织与责任方面，长期形成“财务单打独斗”格局，无跨部门协同控本机制，业务只管执行、财务仅能事后核算，前端管控缺位。未搭建“部门—岗位—个人”三级成本责任体系，成本指标未深度绑定绩效考核。全员普遍认为降本是财务、老板的事，成本文化薄弱，生产物料浪费、设备闲置，办公资源低效使用，隐性损耗持续侵蚀利润。

第三，流程与管控方面，研产销全流程非增值环节多，审批繁琐、跨部门协同差、返工返修频发。核心环节漏洞突出：研发设计脱离需求、预算超标；采购缺乏标准化比价议价，单一供应商依赖高；生产物料定额不准、损耗超标、设备停机损失大；销售费用失控、客户管理薄弱、退货成本高。缺少事前标准测算、事中实时预警、事后复盘整改的闭环管理，成本失控难以及时止损。

第四，资源与能力方面，人力结构不合理，非生产人员冗余、核心技术与管理人才紧缺流失，人效偏低、薪酬激励错配，人力投入产出比下滑。固定资产盲目投资，导致闲置低效；设备OEE低于行业水平，折旧形成刚性负担。财务团队业财融合不足，不懂业务全流程；业务管理者不会运用目标成本、作业成本等专业工具，整体精细化控本能力薄弱。

第五，数据与信息化方面，成本数据分散在多系统中，标准不统一、接口不通，形成“数据孤岛”，依靠人工汇总核对，时效与准确性差。缺少标准成本、精细化核算模型，无法实现单品、订单、工序精准算账，无成本模拟、盈利分析、异常预警能力。数字化仅覆盖基础记账与流程审批，未深度渗透成本核心环节，难以成为降本增效的引擎。

综上来看，目前企业无法适配外部刚性成本压力，成本管理从“被动应对”到“主动规划”的转型尚未完成；组织、流程、数据未形成协同，成本管控缺乏合力，“业财融合”深度不足；内部浪费与外部涨价形成“双重挤压”，核心资源（人力、资产、资金）配置低效；精细化、数字化管理能力薄弱，成为制约企业突破成本瓶颈的核心短板。外部环境的不确定性是“外因”，而企业内部成本管理的粗放化、碎片化、表层化是“内因”，内外因叠加，就让企业陷入了“降本无效、增效难持续”的困境。

问：面对同样的外部环境、同样的行业内卷，国内外标杆企业，依然能保持稳定的利润增长，成本管控能力远超行业平均水平，这些标杆企业是如何跳出降本增效困境的？它们的成本管理逻辑，和普通企业有什么本质区别？

邵圣东答：

在同样的外部环境下，标杆企业之所以能穿越周期、保持盈利，核心就是它们彻底抛弃了传统的“节流式降本”，转向“价值型成本管理”。我研究了全球数十家标杆企业的成本管理模式，发现国际巨头与国内龙头的做法虽有差异，但核心逻辑高度一致，都是从“被动控成本”转向“主动创价值”，我把它们的应对策略总结为四大核心方向。

首先，国际标杆企业：以全价值链成本策划为核心，从源头锁定成本。以丰田、西门子、苹果为代表的国际巨头，早已摒弃了事后砍成本的模式，而是推行全生命周期成本管理。丰田的TPS精益生产方式，核心是消除全价值链的一切浪费，从研发、采购、生产到物流，每一个环节都追求“零浪费、零库存、零缺陷”；西门子依托数字化工厂，在研发阶段通过虚拟仿真技术优化工艺，提前锁定生产成本，减少试错与返工成本；苹果更是将目标成本法用到极致，先根据市场定价确定产品的目标成本，再倒逼研发、采购、生产环节优化，确保产品在上市前就实现成本最优，从源头杜绝成本浪费。

其次，国内科技制造龙头：以战略成本体系为支撑，实现全链条成本穿透。华为、美的、宁德时代等国内龙头企业，构建了战略导向的全维度成本体系。华为推行“业财一体化”，将成本管理嵌入业务全流程，研发、销售、供应链每一个环节都有成本管控目标，让成本管理成为战略落地的支撑；美的通过数字化转型，实现了从研发到售后的成本实时监控，依托T+3模式优化库存与生产，大幅降低运营成本；宁德时代则通过全球化布局、集中采购、材料替代，对冲原材料价格波动，同时依托规模效应摊薄成本，构建了行业领先的成本壁垒。

第三，制造型龙头企业：以产业链垂直整合为手段，降低结构性成本。比亚迪、格力等制造企业，走出了一条垂直整合产业链的降本之路。比亚迪从电池、电机、电控到整车制造，实现了核心零部件全自研、全配套，彻底摆脱了对外购零部件的依赖，从产业链源头降低成本；格力则掌控了压缩机、电机等核心部件的研发与生产，通过产业链一体化优化成本结构，形成了其他企业无法复制的成本优势。这种模式不是简单的降本，而是通过掌控核心环节，实现结构性、不可逆的成本下降。

第四，流通与服务型标杆：以数字化协同为工具，实现动态成本优化。京东、海尔等流通与服务型企业，依托数字化系统打通上下游数据，实现供应链协同、库存共享、物流优化。京东通过智能仓储、智能物流系统，将库存周转天数压缩到行业最低，大幅降低资金占用成本；海尔依托工业互联网平台，实现用户、工厂、供应商的实时联动，按需生产、按需配送，消除了库存与产能浪费。

总结来看，国内外标杆企业的成本管理有五大共同特征：以战略为导向，不做短期投机式降本；以全价值链为范围，不做单点局部优化；以机制为保障，不做运动式管控；以数字化为工具，不做人工粗放管理；以价值创造为目标，不降本伤害核心竞争力。

问：结合全球经济形势、产业变革趋势以及企业经营需求，您认为未来3-5年，企业成本管理会朝着哪些方向发展？未来的成本管理，会呈现出怎样的核心趋势？

邵圣东答：

基于当前大环境的发展变化，现代成本管理正从传统“节流控费”向战略化、源头化、数智化、一体化、技术化、绿色生态化六大维度深度演进。

第一、战略化：从“成本控制”到“盈利结构重构与价值创造”。

核心逻辑升级，成本管理不再是“削减支出”，而是战略资源配置的核心工具，以ROE（净资产收益率）、经营性现金流、资产周转效率为核心考核指标，正在重塑盈利模型。战略投入更加精细化，实施刚性ROI考核，确保研发投入产出比>15%；产能布局方面，围绕全球化、区域化产能布局，优化产能利用率至85%以上，降低单位折旧；精简非核心业务与资产，将资源集中于高毛利赛道。优化盈利质量，将盈亏平衡点下移：通过规模效应与精益运营，将单位固定成本摊薄，降低企业对高销量的依赖；升级产品结构：聚焦高毛利、高附加值产品，用溢价覆盖成本。核心目标实现“降本不损质、转型不失稳”，从“成本中心”升级为“价值创造中心”，为企业穿越行业周期提供安全垫。

第二、源头化：成本企划前置，全生命周期（LCC）深度覆盖

从研发端源头控制成本，在产品概念、计划、设计阶段锁定80%-90%的最终成本；通过VA/VE价值工程，剔除无价值功能，优化物料与工艺，实现“功能不减、成本下降”；通过平台化与模块化，将零部件通用化率提升至80%+，大幅缩短研发周期，降低设计与制造成本。成本管理全生命周期边界外扩，覆盖从“研发→生产→采购→销售→使用→维护→回收→报废”全环节，优化客户全生命周期成本，实现企业与客户双赢；注重逆向物流与回收，将回收价值纳入成本核算，降低原材料成本。通过ERP/PLM/MES一体化系统，实现设计-成本-工艺实时联动，支持多方案成本比选，提升源头决策的精准度。

第三、数智化：精益运营升级，AI与数据驱动的实时精细化管控

深化业财一体化，打造数据中台建设，打通BOM、ERP、MES、SRM等系统，实现财务与业务数据同源、同步、同享；推动成本颗粒度革命，从“车间级”核算下沉至工序、设备、工单、物料批次级，成本归集精度要提升。推行自动化与智能预警，利用机器人流程自动化（RPA）替代人工对账、核算，并利用AI进行异常成本识别、归因与预警；实时成本核算，从月度/周度报表升级为分钟级/秒级数据更新，成本偏差从“事后发现”变为“事中拦截”。注重数字孪生与仿真，通过虚拟仿真减少试错成本，缩短产线建设周期；通过Lot传感器采集设备能耗，AI动态优化排产，实现单位能耗下降。整体实现“事前策划、事中控制、事后分析、闭环优化”形成完整管理闭环，实现管理从“经验驱动”向“数据驱动”转型。

第四、一体化：垂直整合与供应链共生，构建全链成本壁垒

产业链垂直整合，实现核心部件自供，将关键物料成本掌控在内部；通过长协、参股、自建等方式掌控上游资源。升级供应链管理范式，从博弈到共生：改变“压价”思维，与核心供应商建立长期合作、联合研发、利益共享机制；实施差异化采购策略，对战略物资实施“多源+区域+安全”布局，对通用物资实施“集中+竞价”，平衡成本与风险。通过库存周转优化降低资金占用成本；推行物流与供应链协同，降低物流与交易成本，追求极致效率与资金周转。在全球化不确定性背景下，构建“多区域、多供应商、本地化”的韧性供应链，规避关税与地缘政治风险。

第五、技术化：技术创新成为成本下降的核心驱动力

技术降本替代规模降本，成本优势的核心从“规模效应”转向“技术迭代红利”，如工艺革新、新材料替代；软件定义与架构优化，通过软件复用率提升，降低智能化迭代成本。采用平台化技术复用，实现最大化技术投入产出。通过智能制造提效，提升人均效能，降低单位制造成本。因此，要秉承“技术降本＞规模降本”的理念，通过技术壁垒，构建长期、可持续的成本竞争力，而非短期的价格战优势。

第六、绿色化与生态化：ESG内嵌与价值延伸，实现可持续发展

注重绿色成本内生化，将碳足迹、碳排放权、环境成本纳入全流程成本核算与定价体系；谋求绿电替代，降低能源成本与碳合规成本。推行循环经济降本，通过电池回收、组件回收、废热利用，实现材料循环利用，降低原材料的采购成本。采用低碳、环保材料，优化生产工艺，实现环保投入与成本下降双赢。力争服务化与生态化增值，实现从卖产品到卖解决方案，通过高毛利服务收入对冲制造端成本。推动全球化与本地化融合，通过海外本土化布局、全球集采，规避贸易壁垒，降低综合运营成本。核心目标，是将ESG（环境、社会、治理）从合规负担转化为战略资产，实现短期成本控制与长期品牌价值、市场准入的统一。

基于以上发展趋势，可概括为“以战略化为引领，锚定盈利质量；以源头化为抓手，深耕研发企划；以数智化为驱动，赋能精益运营；以一体化为根基，筑牢全链壁垒；以技术化为核心，构筑成本优势；以绿色生态化为方向，实现可持续发展”。 六大趋势相互支撑、深度融合，共同构成了企业在新产业周期下穿越周期、构建长期全球竞争力的核心成本管理体系。

问：基于以上现状和发展趋势，凭借多年行业经验，您认为企业应该如何应对？

邵圣东答：

面对外部环境的不确定性和内部成本管理的痛点，传统的单点式、事后型、财务端的成本管理，已经没有任何效果，企业必须建立一套分层、分类、全链条、可落地的系统性成本管理体系。我在多家企业的实践过程中发现，企业缺的不是某一个降本工具，而是一套完整的、从顶层到底层、从战略到执行、从短期到长期的成本管理框架。

基于18余年的实战经验、跨行业的案例复盘、企业痛点的深度提炼，我总结提炼出了经营成本管理“三层次”理论体系，这套体系的核心逻辑，就是从战略、价值链、机制三个维度，层层递进、闭环运行，系统性解决企业“降本无效、增效难持续”的核心问题，帮助企业从“被动降本”转向“主动创效”，从“短期节流”转向“长期构建成本竞争力”，真正适配当下的经营环境与高质量发展需求。

问：您当初为什么会总结并形成经营成本管理“三层次”理论体系？是在怎样的行业环境、企业痛点与实践基础上提出的？

邵圣东答：

经营成本管理“三层次”理论体系，不是在办公室里空想出来的，而是源于企业最真实的痛点、行业最迫切的需求、多家企业的实战沉淀。从大型集团到中小微企业，从盈利企业到亏损企业，我亲眼看到了企业在成本管理上的无奈与困境。

在过去十几年的实践中，我发现所有企业都面临同一个核心矛盾：外部成本不断上涨，内部降本却始终无效。企业要么只砍费用伤业务，要么只管生产忽略研发，要么短期见效长期反弹；传统的成本管理理论要么偏重财务核算、缺乏战略高度，要么偏重局部工具、缺乏全链条体系，根本无法解决企业的实际问题。同时，行业环境也发生了三大根本性变化：一是原材料、能源价格暴涨，企业成本压力空前；二是行业内卷加剧，同质化竞争让企业利润见底；三是数字化转型加速，传统人工成本管理手段彻底失效。

在这样的背景下，企业急需一套既有战略高度、又有落地性，既覆盖全链条、又能长效持续的成本管理体系，而当时国内乃至国际上，都没有一套完全适配中国企业、适配当下环境的完整方法论。

基于此，我开始系统性复盘多家企业的成本管理案例，提炼企业的共性痛点，验证不同降本工具的效果，整合战略管理、价值链管理、精益管理、数字化管理的核心逻辑，经过无数次的实践、调整、优化，最终形成了这套分层、可落地、可复制的经营成本管理“三层次”理论体系。这套体系的诞生，就是为了填补“战略-业务-财务”一体化成本管理的空白，为企业提供一套真正能解决问题、能落地见效的成本管理解决方案。

问：请您介绍一下经营成本管理“三层次”理论体系的整体框架、核心逻辑与关键构成？

邵圣东答：

经营成本管理“三层次”理论体系，是以价值创造为核心，以战略引领、价值链穿透、机制保障为三大支柱，形成的“三层递进、相互支撑、闭环运行”的完整成本管理框架，三个层次各司其职、缺一不可，共同构成企业的成本竞争力系统。

第一层次：战略成本层——定方向、定结构，解决顶层成本问题，优化企业结构成本。

战略成本层是整个体系的“顶层设计”，核心是解决企业“该不该投、该不该做、往哪投”的顶层成本问题，决定企业的成本结构、资源投向与业务布局。它的核心作用是从源头优化成本，砍掉无效业务、聚焦核心赛道、优化产能布局，实现结构性、不可逆的成本下降，是成本管理的“方向舵”。

第二层次：全价值链成本层——通流程、挖潜力，解决执行效率问题。

全价值链成本层是整个体系的“核心躯干”，核心是打通研发、采购、生产、物流、销售、售后全业务流程，覆盖产品全生命周期，消除每一个环节的成本浪费，提升全流程效率。它的核心作用是把战略层的成本目标落地到每一个业务环节，实现全链条、无死角的降本增效，是成本管理的“执行器”。

第三层次：机制保障层——建体系、强落地，解决长效持续问题。

机制保障层是整个体系的“底层根基”，核心是通过组织架构、制度流程、数字化系统、绩效考核、文化建设等，构建一套常态化、全员化的保障体系，确保战略层与价值链层的成本目标能够落地、持续、不反弹。它的核心作用是让成本管理从“运动式”变成“常态化”，从“领导要求”变成“岗位职责”，是成本管理的“稳定器”。

这套体系的核心逻辑非常清晰：战略定格局，决定成本管理的方向；价值链提效率，落地成本管理的动作；机制保长效，保障成本管理的持续。三个层次层层递进、相互支撑，战略层为价值链层提供方向指引，价值链层为战略层提供执行支撑，机制层为前两层提供落地保障，形成“战略-执行-保障”的完整闭环，彻底解决传统成本管理的所有痛点。

整体来说，经营成本管理“三层次”理论，以企业发展战略为根本引领，以价值创造为核心导向，以全价值链优化为主线脉络，以结构性降本、机制性增效、数字化赋能、制度化保障为主要路径，实现从“被动压缩成本”向“主动优化结构”转变，从“局部单点改善”向“全局系统提效”转变，从“短期应急举措”向“长期竞争优势”转变，从“部门独立推进”向“全员协同落地”转变。

编后语：

面对全球经济动荡、行业内卷加剧的现状，邵圣东从企业成本管理痛点分析到经营成本“三层次”理论体系的演进，为企业提供了一套从生存到发展、从短期到长期的完整经营成本管理解决方案，真正帮助企业构建穿越周期的核心竞争力。