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杉杉:下一站,中国商社


来源:东方精英

尼采说,那些知道自己“要什么”的人,几乎能解决一切“怎么做”的问题。郑永刚就是这样的人,他的每一次决策,都在为他的“下一步”做铺垫。他不按常理出牌,在众人异样的目光中笃定地前行。 9月23日,在

 

尼采说,那些知道自己“要什么”的人,几乎能解决一切“怎么做”的问题。郑永刚就是这样的人,他的每一次决策,都在为他的“下一步”做铺垫。他不按常理出牌,在众人异样的目光中笃定地前行。
9月23日,在杉杉企业新LOGO的发布会上,郑永刚抛出了杉杉的中国商社之梦。在众人尚无意识之时,他步步筹谋,直至成果显现,众人方如梦初醒,恍悟他在商社之路上的层层布局。
在中国商社的背后,是一个将军的梦想,是一个年轻企业的突破与革新。
 
奥特莱斯的六年蛰伏
郑永刚很早就看出中国服装制造业的宿命,于是,早早地走上了转型升级的道路。如今与日本三井公司合作奥特莱斯,是其服装业产业升级的又一力作:从做服装、做品牌到做商场、做平台。
许多人对于以服装制造起家的杉杉选择投资奥特莱斯这样的新型业态表示不理解。但在郑永刚看来,这是一件一直就想做的事:“中国改革开放的前20年,赚的主要是人口红利,劳动力是竞争主体,于是,我们成为了‘世界工厂’。如今,我们不仅是‘世界工厂’,更重要的,已经成为了全球消费市场。五年前,我意识到这一点,中国有13亿人口,它一定会成为全球最大的消费市场。成为消费市场以后,地位就不一样了。‘世界工厂’的时候,你的姿态是‘行行好,给我一点活干,给我点饭吃’。但成为世界消费市场以后,你就有了定价权、制定行业规则权,那个时候就不是站着说话,而是坐着平等对话了。在这样的大环境下,消费市场发展了,作为一个企业,如果没有新颖的平台,就不能参与其中,你就被边缘化,被淘汰出局了。奥特莱斯实际上是一种新型消费理念的产物,是一种新颖的内需平台。杉杉一直做服装、做品牌,势必要积极迎合这种新的消费理念。否则,你过去是主流,以后就成了非主流。”
郑永刚不止一次表示:“其实我啥也不会,能做好的是两件事,一个是方向性的决策,一个是组建团队,其他事情都是选最好的人才来做。”作为一个决策人,他是谨慎的,仅奥特莱斯这个梦,郑永刚就为其蛰伏了六年。
“不是没钱,资金绰绰有余,我的顾虑是没有足够的资源和管理经验。”郑永刚说:做事不能轻举妄动。我要么不做,要做就做一流,而且是世界一流。”
为此郑永刚开始到世界各地去考察奥特莱斯,美国的、意大利的、法国的、英国的、日本的,他想找到做得最好的那家。“最终我发现了,美国的Chelsea和日本的三井做得最好。”郑永刚说。可是美国人并不愿意到中国来,郑永刚就去鼓动日本人,也许是被郑永刚的诚意所动,也许是因为之前日本企业伊藤忠与杉杉良好的合作记录,这个“中国最好的奥特莱斯”的梦想就落在了三井的手里。
事实上从四年前项目启动开始,整个奥特莱斯项目都是三井在负责,郑永刚甚至连董事都不是,“他们有非常好的渠道,有20年全球11家店面的管理经验,”郑永刚说:“我为什么不让他们运作管理呢?” 用郑永刚的话讲这就是杉杉要生个孩子,只有父亲不行,得找个太太,三井就是杉杉的太太。
 
杉杉的中国式商社
几乎每个人都知道“杉杉”,却几乎没有人能够确切地定义杉杉。很多消费者都知道,这是中国最著名的服装品牌之一,却很少有人知道,杉杉同时也是中国最大的新能源企业之一。杉杉已经在锂电池这一全球新能源的制高点深耕十余年,并拥有了其他追随者远远无法企及的产业竞争力。杉杉发源于宁波,是宁波的一张“名片”,但很少有人知道:杉杉已经将触角从宁波伸向了全国乃至世界,昔日的服装领袖,正横跨时尚、新能源新材料、投资、园区开发和国际贸易几大板块,当年从宁波三江口扬帆出海的“杉杉号”海船,正在衍生出一个满载梦想的大型舰队。
“如何定义杉杉”?郑永刚也想了十多年。如今他找到了答案:杉杉的下一站是“中国商社”。
    郑永刚说过,“我最大的愿望就是别人见到我后不会再说这个人是做西服的,就像一个人已经长大成人,别人总提他小时候的事。郑永刚想进入超过商业范畴的广阔天地,他追求的是“历史”上的“价值”。
“我思考了多年才真正弄清楚我想要什么,我想要打造中国自己的商社。商社就是一个多元化的综合类企业。杉杉过去是单做西服的,但现在不局限于西服了,西服只是一小块。杉杉是一个平台,上面有很多板块,比如商业平台、金融投资、高科技、国际贸易等。有了综合商社的概念,你一下子就知道,杉杉是多元化的综合企业了。”对于郑永刚来说,做商社很重要的一个原因是他要为已经不再单纯是一个服装企业的杉杉找到一个发展模式。
    而选择日本商社的模式,郑永刚看中的日本商社的精细化管理以及其与中国相似的文化背景,“日本的商社模式更适应于亚洲文化,就是说农耕文化。它是该播种的播种,精耕细作——也就是精细化管理,然后秋收到了就收割。”郑永刚解释说:“这实际上跟中国更接近。”当然这并不意味着杉杉就排斥其他的管理模式,“比如美国企业善于绩效管理,我们也学习。”
不过在郑永刚心目中,“中国商社有着不一样的DNA”,日本商社多以贸易起家,而杉杉是实业起家,郑永刚说。而在郑永刚看来中国式商社最大的优点也正在于此——实业起家的商社更容易形成自己的核心竞争力,这更有利于杉杉走在国际舞台的竞争中获胜。“杉杉一定会成为世界级企业。”郑永刚非常自信地说:“中国民企会更多地出现在世界500强之列。”
 
找最好的人才
郑永刚不像别的企业家,成天埋首工作十多个小时,他现在是真正的甩手掌柜,会会友,与长江商学院的同学聚聚,打打高尔夫球,再到世界各地走走看看。这让郑永刚看起来像个闲着的大忙人,“必须去跟人接触,到处走走。”郑永刚说:“办公室里是出不了管理真知的。”
“我本人管理是差的”。郑永刚一直非常诚恳地表示,具体的管理并非自己所长。他谦虚地说,自己只是做决策,然后为具体的管理者们创造条件,做好服务。实际上,他是个极明白之人,明白怎么进行“大管理”。 他的一个“杀手锏”是财散人聚。他擅长借力,在合适的时候做合适的事,在合适的位置用合适的人,针对合适的产业寻找合适的合作伙伴。郑永刚善用人,懂得“服务之道”。他为专业的人才服务,继而让专业的人才为企业、为他服务。
“我的理念是好的,但管人管不好,只要我自己管的东西,没有管好过的。这是我的短板,没有办法。我知道我的短板,所以,干脆就不管。插手了,反而容易搞砸。这就像铁路管理,铁路进站,各管一段。我就管我这一段:战略决策。其他段我管不了,找到擅长的人来管,一定会比我更好。”
“我原来有90%的股份,现在只占有40%,大量的股份都用很便宜的价钱送给那些专业人士了,比如你做哪一块的老总,你有这个能力,两年以后我实打实送你1个亿。这样关系就不一样了,原来是打工,现在他是主人。一旦成为主人之后,他就玩儿命地干。”郑说,他太太比他更厉害,更豁达,她觉得这些股份就应该送给他们,“小企业家注重财富,大企业家注重事业,把事业做成了以后,钱自然是推不开的。”
眼下,杉杉主导的宁波东部新城即将开工,郑永刚对此格外看好,“这个楼将来至少在五十年、甚至一百年内是世界级水平的地标,到时会和上海金茂大厦、上海环球中心、上海大厦一样,是对宁波整个城市的提升。”
郑永刚很清楚,“因为有自己的东西,才可以持续;如果没有自己的东西,老是跟着学,肯定混不到今天。”

标签:宁波 品牌 TOP50 杉杉

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