张文阳：引领一舟远航腾飞

 

 

一舟的前世今生

东亚的诞生透过这荣誉的背后，则是一舟八年来的苦心经营和开花结果。

1986年的宁波鄞县横溪甲村，张文阳初中毕业。在上海学了3个月的生产技术管理后，张文阳回到村办企业做班长，从事技术和生产管理，人生的第一次工作开始。

两年后，1988年10月，村办企业要改制承包。19岁的张文阳不顾所有人的反对，毅然要承包村办厂。

其实，承包村办厂对于张文阳来说，并非是“异想天开”，也并非只是来源于一股冲动。张文阳早在十二、三岁，就会下溪捉泥鳅、黄蟮换零花钱，并以这些零花钱为本钱倒卖杨梅。在村办厂的两年里，张文阳利用业余时间，竟然搞起了所谓的“立体农业经济”，即在自留地里养黄鳝，上面种花木，中间养蚯蚓。同时，也召集了一大批朋友一起培养花木、嫁接花木寻求创收。

俗话说，穷人的孩子早当家。因为家境的拮据，让张文阳从小吃了不少苦，但仅此也培养了他的这种独立意识和自立精神，没有谁可以依靠，一切都要靠自己。“父母都是农民，我们兄弟两个从第一份工作开始就要每个月拿15块钱作家庭生活费上交给父母亲”。

上世纪80年代初，正是宁波的民营经济开始发展的时期，看到村里有人陆续开了很多私家厂，当了个人老板，张文阳也开始蠢蠢欲动。赚钱、创业的观念已经深深地扎根在张文阳的心里了。

于是，张文阳发动曾一起去上海学生产技术的两位村里的同伴，准备联合承包村办企业。想法一经提出，立刻遭到了周围所有人的质疑和反对。且不论年纪小，又无任何阅历和经验，光是一笔2万块的押金就吓退了两位同伴。两位同伴打起了退堂鼓，张文阳只好硬着头皮一个人上。既然认定的事情怎么可以轻易放弃？但2万块的押金，绝对不是一个小数目，这在当时的农村，2万块可以造两栋很气派的楼房！

张文阳软磨硬泡、软硬兼施，虽然得到了家人的支持和理解，父母亲东借西凑筹集起了那2万块，并且以9.7万的价格中了标。但由于村书记并不看好他，最终，张文阳还是没能把村办企业给承包下来。

美好的梦想即刻就成为泡影，张文阳深受打击。但由此更加激发了张文阳的斗志，他暗下决心，越是这样，就越要出人头地。

第二天，天还没亮，张文阳收拾好行李，拿着3年工作得来的2000多块积蓄不辞而别。当火车从宁波站缓缓离开的那一刻，张文阳暗暗发誓：不成功，誓不回家！

张文阳离开宁波，第一站到了上海，在亲戚家住了10来天后，被刚办了电缆厂的叔叔一个电话叫回帮忙。张文阳没有回家，直接到了叔叔所在电缆厂的另外一个乡镇。

最初的三个月，从生产、设备到工艺，脑袋瓜活络的张文阳很快地掌握了电线电缆的专业知识。跑市场的第一年，他一直住在工厂。白天走街串巷推销电线、送货，晚上机器前做工人学技术，空闲时间就往书店里钻研。

在掌握了大量的产品知识后，于是张文阳向叔叔提出来直接跑业务。三天时间，就签了三份合同，拿到了3.5万的定单，现在来看，这笔定单的金额很小，但却是张文阳信心和事业的开始，可以说，这是张文阳掘得的第一桶金。到后来，业务源源不断，甚至是“只要是张文阳做的业务，没有做不成的。”

张文阳一发不可收拾地爱上了销售。

当初只是以“义务帮忙，不拿任何工资”的名义来叔叔工厂的张文阳，仅一年时间就给叔叔创收了80%的业务和利润，而自己也能拿到一年6-7万的业务提成，这在上世纪80年代末90年代初可是一笔相当可观的收入，张文阳还在叔叔的劝说下以20%的股份入了股。并且还在宁波买了间72平方的商品房，算是村里第一个住上了商品房的人，其时是1991年，中国的商品房市场才刚刚开始放开。

与此同时，在跑市场的过程中，张文阳敏锐地捕捉到了商机，发现了一个很好的市场机会。当时，电脑还是很时髦的产品，电脑联接线都是从国外进口，成本利润很高。而叔叔工厂所生产的只是一般的电缆线，张文阳决定投资40万扩大生产电脑联接线。但叔叔只满足于现状，并不赞同张文阳的决策和想法。在家人“小富则安”的经营宗旨面前，张文阳选择了破釜沉舟自己单干，将三年跑市场的业务提成17万统统投入到开发电脑联接线的项目中，并且瞒着家人，同时把刚刚转业的弟弟也一起发动到创业中来。

时值1991年，那个张文阳白天黑夜忙活着的小厂叫鄞县东亚线缆厂，位于鄞县陈家团村。就是这么一个工人寥寥无几，简单地不能再简单的小厂，第一年就做了七八十万的产值。更值得一说的是，在这个可能是世界上最简陋的电脑联接线加工厂中，张文阳与六、七名工人一起模仿生产出了25芯的电脑与打印机联接线，填补了国内空白。

成功了！张文阳创业的梦想终于成为现实了。更令张文阳感到欣喜的是在此后的数十年里，企业以平均80%的年增长速度飞快成长。到1993年底，张文阳人生事业中的第一家企业鄞县东亚线缆厂年产值已达到200多万元，创利润60多万。同年10月，他以62.5万元人民币收购了原姜山镇的“劳武电线电缆厂”。

1994年初，“鄞县东亚线缆厂”正式更名为“鄞县东亚线缆有限公司”。同年9月，张文阳在姜山科技园区内征地10亩，鄞县东亚线缆有限公司也搬到了园区新厂址，为企业的后续发展留下了较大的空间，产品也从单一的接插件，到网络线光纤通讯电缆、塑胶等多元化发展。

拼郎张文阳

张文阳，男，1969年11月出生，群众，汉族，大学文化，现任宁波一舟投资集团有限公司董事长。

他白手起家，从一个只有7人的家庭式作坊到拥有16家子公司、3500多名员工，年销售额逾13亿元的国家级重点高新技术企业。目前，一舟的产品在国内市场的占有率一直稳居前三位，曾连续两年被国家建设部评为“中国综合布线十大品牌”，遍布全国的数家专业化生产基地、52个终端销售点以及两万多家客户。08年，宁波一舟集团更是跻身宁波百强企业第83位。

宁波市人大代表、宁波市十大杰出青年、宁波市杰出青年企业家、宁波市乡镇企业优秀企业家、鄞县十大杰出青年、鄞州区十大杰出企业家。

而这一切的背后体现的又是怎样的一个传奇人物呢？

让我们将时光倒流,追寻张文阳创业的足迹。

1995年到1997年，张文阳投入了技术改造资金3000万元，新建了厂房7000多平方米，增添新设备2套，使企业规模达到了年产值4500万元，创利润675万元的新的规模。企业的发展已进入快车道，企业顺势于1998年改名为“浙江东亚线缆有限公司”，并在同一年被鄞县人民政府评为“县朝阳苗子企业”，是姜山镇唯一一家获此殊荣的企业。

1999年张文阳又投入190万收购了原铁道部十四局3200平方米的厂房，追加投入技术改造资金100万元。2000年又新建厂房6000多平方米，投入1000万技术改造资金，大幅度进行了技术改造，企业员工发展到1000余人，当年产值首次突破1亿元大关，创利润900多万元。

从2000年起，为了应对公司的的转型，张文阳以高薪聘请了已从事网络线缆专业三十余年经历，国内首次研发五类线的高工和原上海电线电缆研究所的科研人员参加新产品开发；同时投资4000多万元购置42亩土地建造了新厂房，开始专门生产网络通讯用各类电线电缆。与此同时，建立了鄞州区区级“东亚线缆技术研究开发中心”，使企业从生产一般电线电缆转化为生产新兴通信产业的数字通信网络线缆，并从这一行业中从生产初级的3类线缆发展成制造目前世界前沿产品—六类线缆、七类线缆。

2003年4月，科技部认定为国家级高新技术企业。

2005年，“SHIP一舟”商标被评为浙江省著名商标。

与此同时，又投入300多万资金，用于同轴线缆车间的技术改造，投资600多万用于数据电线和综合布线车间的改造。

随着公司不断加大对技术改造和科技创新的投入力度，科技成果不不断涌现：

——公司研制开发的“超五类线缆”被国家科技部列入二00一年度国家级星火计划；

——“数字通信用实心聚 烯绝缘水平对绞电缆—六类线”被国家科技部列入二00三年度国家级火炬计划项目；

——“FEP阻燃耐腐蚀环保型数据电缆”和“低烟低卤阻燃环保型电缆料”等四项新产品试制被列入2003～2004年度省、市级新产品试制计划项目。

在投入巨资进行技术改造的同时，张文阳不惜重金四方纳贤，汇聚各类人才为企业的技术改造、技术创新和现代化管理的打下了坚实的基础。为了引进一位具有三十多年线缆制造经验的工程师，他四赴上海；为了引进一位塑料原料技术人员，他不惜花费近一年时间数次赶赴广东。

一舟在不断地成长着，也陆陆续续地淘汰了一批批老员工。“应该说，那些老员工在企业初步阶段是做出巨大贡献的，但是随着企业的规模扩大他们如果跟不上企业发展的脚步那么只好淘汰了”。竞争是残酷的，正如那些被淘汰的老员工所说“我们的思路永远跟不上老板”，张文阳总是在不断地提升自我，思考着，学习着，自学、函授、EMBA……不亦乐乎，因为不学习就被淘汰。

但是不满足的张文阳，又开始了企业的新折腾。

2006-2007年，一舟开始从简单的供产销向产业链的布局转型和升级，相继在北京、上海、西安、武汉、广东、济南、成都、沈阳、江西等地成立子公司和合资生产基地，在全国范围内完成了产业布局。

在完成了产业布局后，08年集团开始调整战略，全国的销售平台进行整合，优胜劣汰，实施产销一体化、厂商一体化。

2009年的今天，在完成了14.96亿的销售额并位居宁波百强企业第77名之后，张文阳又把视角瞄准了全球的产业布局和战略定位。

……

这就是拼郎张文阳！

打造冲锋之舟

一舟集团成立十多年以来，专注于楼宇智能系统领域，经过十几年的精耕细作后，在楼宇智能系统的设计、产品制造方面积累了丰富的经验和客户资源，始终保持在行业内的领先地位，集团将本着“诚信、敬业、务实”的企业精神，秉承“品牌、合作、创新”的经营理念，坚持“善待社会、善待客户、善待自然、善待员工”的人文理念，振兴民族产业，努力研发、制造出各种质量优良的产品，打造百年一舟常青基业，努力成为国内楼宇智能第一品牌。

一舟集团目前已是中国最大的集生产、销售综合布线、新型材料、电线电缆、通讯连接线等产品于一体的专业性企业之一，营销网络遍布国内各省市，产品出口到三十几个国家和地区，畅销国内外，做大做强一舟品牌的梦想轮廓在张文阳的运筹帷幄下已经越来越清晰了。

谈到一舟的新目标，张文阳向记者来信介绍，在2006年到2010年期间，公司一是进行机制改革，让中高层人员参股，组建规范的股份制公司，按现代企业管理机制运行；二是突出综合布线和新材料这两大核心产业，加大研发投入，提高自主创新能力，建立世界上最大的数据电缆生产基地，数据线缆年生产能力达到400万箱，让一舟从中国综合布线第三成为中国第一品牌，同时让新型材料成为行业的“领头羊。”与此同时，张文阳已在江西上饶征了200亩地，将通讯连接线这个劳动密集型产业进行转移，实施走出去的战略，做成一家全国性甚至全球性的公司。

一舟原来是以总代理的模式在全国各地建立营销网络，现在是合作性的销售公司，直接搞终端网络，目前有100多家的总代理商和2000多家的授权代理商。一舟还将在在中国八大区域分别建立生产基地和物流中心，围绕市场需求运转，进一步整合国内销售渠道。

据张文阳透露，根据一舟的第四个“5年计划”，把有核心竞争力、可持续发展的两大产业 ——综合布线和新材料作为核心板块。“我们争取在三、五年内将综合布线和新材料这两大板块进入资本市场，进入公众视野。” 

“挑战世界卓越品牌，致力振兴民族产业”，张文阳在寻找更新的机遇与更适合一舟的企业之路上孜孜不倦。

三大跨越

挥泪赶家人

俗话说，打仗亲兄弟，上阵父子兵。

张文阳也是深有体会。

然而，但当企业上了一定的规模，到家族式的管理模式如果控制不好，往往会成为制约企业的发展的障碍。

当2001年初，随着新工厂的建设、欧洲、美国先进设备的到位、研发人员的引进、产业结构的调整与产品门类的扩大，张文阳和一舟也迎来了企业发展的瓶颈时期。

张文阳深刻地体会到，中国民营企业的前期发展阶段，总是“重销售，轻管理”，这是通病。“重销售，轻管理”的后果是：管理机制呆板落后，成本居高不下，对市场的反应能力逐步降低。经过了前期的以销售带动管理的跟进后，随着销售的进一步增长，市场竞争的进一步加剧，落后的管理模式，对销售的制约作用愈来愈大。企业改制议题逐渐地摆上了议事日程。

这一瓶颈，同时引发了他的家庭战乱——时年32岁的张文阳，也开始面临他个人历史的危机时刻。

一直以来，他负责宏观、老婆管财务、弟弟抓生产，三人形成了紧密的家族企业管理机制；然而当企业进入一定规模，张文阳清晰地认识到家族式的管理模式已经越来越制约企业的发展：这个时候，一直对市场超乎敏锐的他心里已经有了一幅愿景，用他自己的话来说就是“至少看到将来十年”。但是，老婆是很能干，可和他一样强势，说白了就是理念不统一时很难摆平，交流基本上就是争吵，他的战略思路得不到伸展；弟弟很优秀，但其技术水平已然难以跟进飞速发展的行业科技；再加上中国民营企业的前期发展阶段，总是“重销售，轻管理”，其后果必然是管理机制呆板落后，成本居高不下，对市场的反应能力逐步降低……咋办？

家庭分流！

为了解决顽疾，张文阳开始实施艰难的“家庭分流“计划，让家庭成员淡出企业高层管理。

说法很文雅，其实就是让老婆和弟弟走人！各立门户！

和弟弟推心置腹地沟通之后，弟弟倒是很“配合”地走了，在张文阳协助下开办了一个配件厂，只是，其后的三个月弟弟都没和他说话。

而轮到自己的老婆时，则却是相当艰难，但再难也得解决，否则长痛不如短痛。

指责、批评、痛骂、争吵、冷战、横眉怒对、千夫所指、人人远离他，那段日子，张文阳经历了所有家庭战争所带来的各种不悦与痛苦感受，就是这样的生活，竟然一过就是三年！

最后，张文阳以“要么你离开公司，要么我们离婚！”的摊牌式的方式解决了老婆的分流问题。

这一家庭分流计划可谓历时弥久，长达三年，但最终功德圆满：以弟弟另起炉灶、妻子改做投资、企业中再无直系亲属，全部起用职业经理人而划上圆满句号。而这也是张文阳创业途中最劳心的事件，用他的话来讲就是：需要足够的智慧和耐心以及坚韧。

所幸的是弟弟和妻子都已在各自的领域中充分发挥了才能，打拼出一片属于自己的天地来，他们的家庭也越发和睦起来。张文阳的妻子目前经营着一家广告公司，同时也在投资房地产。“她也是一个非常能干的人。”显然，张文阳原来预想的多赢的局面和结果已得到了实现。

张文阳现已很少在集团公司，通常是在“天上”飞来飞去，他把更多地时间地放在考察投资、渠道整合、拜访大客户、战略梳理等公司发展的重大事务上。

2003年，张文阳组建了一舟集团，下有10家子公司，形成了以 “综合布线、新材料、通讯连接线”为三大主营业务的综合性企业集团。从2001年的家庭成员改制到03年的集团公司组建，张文阳基本上采用了职业经理人制度。05年一舟集团公司的正式成立，企业的经营权和所有权已适当分离，集团也开始聘请了总裁，张文阳也有意识地在回避事无巨细的管理，根本性地去解决问题，搭台子，为职业经理人提供一个唱戏的舞台。

厂商一体化

如果说“家庭分流”面对的是亲情的考验，解决的是企业治理结构问题，那么张文阳组建一舟集团和变革渠道关系，则完全是生产力的一次解放。

他认为只有在规模化的基础上才能形成自主品牌开发的能力，而这是他这一代必须要做的。就像十年前的那次起步一样，他开始打造企业核心竞争力。适时引进了“现金购买”方式，结合“大卖场”式的营销战略，向代理商提出的风雨同舟共同富裕的理念，也就是厂商一体化的新渠道关系和模式。

由于简单的买卖关系和不完善的市场，国内存在着大量的应收款和三角债现象。“一个企业没有品牌没有渠道很难生存下去”。 早在2001年的时候，品牌打造、渠道整合和企业的未来发展模式就已经在张文阳的脑子形成。

张文阳首先建立了“SHIP”和“一舟”品牌。张文阳说，考虑用英文商标“SHIP”就是要打造全球性的品牌，走国际化路线。同时，张文阳也充分发挥了想象力，“一舟”就是“大家都在同一条船上”，这也是一舟集团的企业精神：风雨同舟。“这条‘船’上不仅仅有我们的员工，还有我们销售的客户，大家同舟共济。”张文阳如此解释。“销售不是简单地买卖关系，我们都是从简单的贸易到合作伙伴，共同创造品牌，建立市场和渠道。”

确实如此，在中国的市场环境中，厂商一体化是未来的必然趋势，是必需而不是选择。

在品牌建立以后，张文阳重新整合国内渠道，灌输共生存共创品牌的理念，并采用信用机制，改变了中国应收款不良的状态。“这样的改革很不易”，这也是张文阳继家族分流后遇到的最牢心的事情。

此计划刚刚提出时遭到不少人的质疑，冒着放弃大量旧客户的风险，无疑将企业推到了市场的血腥考验面前，而张文阳抱着一舟集团要走新型工业化道路的梦想，将计划坚决实施，并一击成功，从而改变了陈旧的经营体系，在根本上重建了一舟品牌的新营销网络。

由于很多代理商在代理一舟产品前从未进入过综合布线行业，张文阳便对代理商进行专业培训，提供迅捷的技术咨询和技术支持，使代理商能很快地了解产品的特点和市场信息，迅速地拓展市场。许多代理商就是这样，从无到有，与一舟一起发展，壮大，个人也与公司一起走上了共同富裕的道路。据粗略统计，有近70%的代理商都是随着公司的发展，个人走上了富裕的道路。 

产业升级

当1988年张文阳还在为电缆厂的叔父打工的时候，在跑市场的过程中，张文阳发现了一个很好的机会——电脑打印机连接线。在当时，电脑还是高档产品，电脑打印机连接线都是从国外进口，利润很高。“一根才一米多的电线，能卖100多元，实在是太吸引人了。”谈起创业的动机，张文阳说得朴朴实实。说服叔叔投入不成功，张便下定决心自己来搞。由上，一舟的前身东亚线缆厂开始成立。

打印机连接线的试制成功，为东亚企业打开了发展的空间，在随后的几年间，产值利润翻了几番。但是，问题又摆在了张文阳的面前：打印机连接线的生产企业越来越多，利润也越来越薄，如何为下一步发展找到支点，张文阳又盯上了新的产品——网络连接线。

“上世纪90年代中期，我到美国考察的时候，发现随着互联网的发展，网络连接线的需求与日俱增，而当时国内能够做这种产品的企业寥寥无几。”张文阳说。回国以后，凭着对市场的敏锐直觉，他们又开始像试制电缆线一样试制网线。

不过，这项研究的进展却并不顺利，张文阳他们投了160多万元，历时一年多时间，还是没有开发出合格的产品。但他们没有被挫折吓倒，自己开发没有技术能力，就从国际上大力引进相关人才。经过艰苦努力，一些了解网线生产技术的工程师陆续加盟，为网线产品的开发解决了关键技术问题。

网线业务的投产，让企业走上发展的快车道，销售额以平均80％的年增长速度飞快成长，工厂变为有限公司，厂房一再扩建，资金不断投入，技术持续更新，2000年，企业员工发展到1000余人，产值突破1亿元，利润900多万元。

然而，好景不长，随着竞争的加剧，网线的利润越来越薄。为了寻找新的增长空间，2000年，张文阳用一年时间满世界考察，发现随着市场竞争越来越激烈，“继续以制造为中心，逃不出利润越来越低的命运，企业的下一步发展的支点在品牌和服务上。”

2001年，张文阳以原来的企业为基础，组建了一舟投资集团，并注册了自己的品牌“一舟”。“注册"一舟"的目的是利用品牌来整合上下游产业链，使企业由目前的制造为主向以后的服务为主转化。”张文阳滔滔不绝地介绍一舟的生意经，“我们从网线和电缆线生产的基础上向下游进行延伸，为用户提供综合布线服务，使"一舟"成为中国楼宇智能这一新兴产业的领先品牌。”

“这是一个具有广阔市场前景的行业。”在解释什么是楼宇智能化时，张文阳对记者说，“楼宇智能化也就是家居生活智能化。比如你一回家，只需按一下键，厨房里自动给你做饭，洗衣机自动给你洗衣服，咖啡都给你煮好了。你只需手持遥控器，就能做任何你想做的事情……而这都离不开综合布线服务。”

经过几年努力，宁波一舟的楼宇智能布线业务越做越大，2007年底，企业销售额达10多亿元，2008年初，“一舟”被认定为“中国驰名商标”，并经常在楼宇智能系统工程项目中被作为指定品牌。

最让张文阳感到开心的是在国外发现“一舟”产品的经历。那次他到访埃及，入住索菲特酒店，他一进房间就习惯地摸向墙壁去查看人家的网络布线，一看，发现电脑连接处的水晶头上清晰地刻着“SHIP”！“我们的产品！”他兴奋地对同伴们大喊一声，“今天我请客！”

回忆起当时的场景，张文阳仍然按捺不住激动的情绪，“这让我看到了楼宇智能布线服务进军国际市场的美好前景。”

正是这种不断的产业升级的力量，让一舟不断地引领行业发展。

战略为王

2001年商业模式创新

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现。产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

其时，张文阳也开始在思考一舟的商业模式创新和突破，但往哪儿突破呢？张文阳一时陷入了困局。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢？从中国企业为数不多的实践中，张文阳找到了三条可能的创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。

随着互联网的不断发展，家居智能成为可能；而与此同时，纯粹的制造已越来越没有市场，除非规模足够的大，经过半年多的思考和求证，张文阳决定把一舟由单一的产品制造向产品和品牌双轮驱动上来。为此，一舟需要整合上游的产品链和下游的渠道链，实现集成式运作。在对比国外巨头品牌康普、安普的竞争优势，张文阳越发坚定了一舟商业模式创新的信心和决心。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链——企业内部运营——分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵VANCL的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

张文阳决定围绕着一舟商业模式的两个关键点展开设计和工作，相对来说，上游的产品端好整合，小工厂遍地都是，难的是下游的渠道的建立，而渠道建立的关键在于两点：人的认同和品牌的认可。而所有这些突破口和难点在于颠覆和改变原来的渠道模式，由代销转为自营。

在经营半年的努力，基本上完成了渠道的建立和产品的整合，而在产品的整合中，一舟自主控制和生产的产品则是占到了50%左右，这也是为了确保产品的质量和核心技术。由此，一舟快速跃过了亿元企业的门槛。

2005年渠道整合

2001年的商业模式创新，让一舟从众多的中小企业突围而出，驶入了企业发展的快车道，进入04年，企业的业绩翻了四倍，实现近3亿的销售额。

然而，由于大部分渠道的自营也给一舟带来大量的应收款和庞大的营销费用，再加上自身的产品的单一性，同时，内销的单条腿走路，也暗含了一定的市场风险，张文阳开始思考渠道的转型和升级及创新。

一般而言，渠道的设计和再造是为了更有利于对客户需求做出反应，因此渠道设计和再造需要遵循的总体原则就是渠道整合，即通过整合渠道资源，为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。对制造商而言，渠道整合体现在两个方面：一是对企业内部资源的整合，二是对企业外部经销商营销中心体系的整合。而从“无边界”的战略管理工作的要求来看，区分内部和外部并无必要，因为要整合好渠道资源，必须把从原料供应商到终端零售商等所有的环节视主一条完整的产业价值链，只要是这条价值链上的成员，都是整体中的不可或缺的个体，都应该被视为内部客户，而非外部经销商。渠道整合的最终的表现是渠道系统的设计，如垂直一体化渠道，混合渠道或双重渠道的构建等等！

渠道成员所期望的价值增值是一种综合价值的增值。长期的实践证明，单一的让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期要求，也受到制造商算得能力的限制。

渠道整合是一项战略措施。一则，渠道的构建是相对而言长期的决策，渠道模式一经确定，即使市场情况发生变化，改变式调整原有渠道成员的经销关系也会面临很大困难；二则，渠道决策涉及企业承包之间的合作，远比其它营销中心决策复杂；三则，渠道决策的效果有一定的滞后性，当渠道出现不良反应传导到制造商时，损害早已出现了。

在这种深入思考和分析后，张文阳决定实施一舟的渠道变革和整合工作，一是变革一舟的自营渠道，收编并整合代理商的销售公司，成立联合销售公司，实施资本、市场、管理一体化下的渠道模式；二是大力开始国外渠道和市场。

而更重要的是国内渠道的整合，为此，一舟从05年开始实行多元化的营销渠道模式整合、构建合作伙伴型营销渠道关系、建立高效的物流配送体系和、构建基于客户关系管理的渠道管理信息系统。整合关键点在于人的信任和运作模式的认可。

为了减轻这种风险，张文阳率先从经营了一舟十多年的西安代理商处入手。经过半年多的试运行，事实证明，一舟的渠道整合模式是可行的。于是开始在全国推广，从当地第三四五名代理商开始，2-3个月布到了全国30多个省市。经过一年多的全面运作，一舟基本上把全国各区域各行业的数一数二的代理商大部分都整合到一舟的渠道体系中了，一舟再次开始了五年的快速腾飞，一举突破5亿、10亿的模式，进入10亿级俱乐部企业，成为与TCL、普天的行业三雄，08年底，实现了14、96亿的良好业绩。 

2008年全球化

为实现“打造楼宇智能国际品牌，振兴民族产业，成为国际化跨国企业集团”这一宏伟目标，根据未来五年的经营发展思路及战略规划目标部署，在一舟产品已经出口到三十几个国家和地区，并与十多家一流的全球性电子企业结成战略合作伙伴的基础上，经一舟核心决策层亲自率团对欧美及东南亚各国进行实地考察，分析研究各国的市场状况，在集团高层及相关部门人员的精心策划筹备下，自08年起，一舟开始实施全球整体战略布局，计划先后在世界各地建立八大销售中心。 

为更好的服务于全国各地的销售平台，精简业务运作环节，提供高效率的运作支持，使国内业务的开展更顺畅，服务更有保障，通过对集团内部相关业务机构及各生产子公司相关部门人员的重新整合，成立了SHIP（中国区）销售中心——宁波德凯拉电子科技有限公司，自2009年2月26日起开始运作，全面负责国内各项业务工作的开展，承接所有全国各内销子公司及销售平台订购的除安防线缆外所有“SHIP”一舟产品的订单并提供相关的服务及运作支持。由集团常务副总裁谭总兼任公司总经理，原顶峰国际贸易有限公司总经理赵总出任副总经理，原集团市场部各市场经理、原意欧迅网络通信有限公司财务经理、原光缆光配分公司品管经理等分别负责相关部门的工作，并从各子公司抽调骨干力量充实到商务处理、服务支持各环节的具体岗位。 

虽然全球金融危机对各行业发展的影响已经显现，效益增长趋于下降态势。但宁波德凯拉电子科技有限公司各部门人员与各子公司、销售平台齐心协力，努力克服困难，外抓市场，内抓管理，竭力协调生产和市场的平衡，运行情况仍然较好，取得了经济效益继续保持增长的良好态势，运转二个月以来，连续超额完成各项任务指标，实现了开门红。 

按照一舟的规划，自09年开始的五年规划和全球化战略之后，一舟有望在三年后突破30亿，五年后突破50亿，届时的一舟，则是真正远航驶入全球版图的航母级企业。

专家点评：善于掌舵的他，却永远只承认自己只掌握一叶小舟，而这叶小舟，却是承载全国电缆45%以上市场的份量。张文阳，一舟集团董事长，一个善于领航市场的舵手企业家。